Мережа бюджетних магазинів «Аврора» виросла за воєнний рік у понад два рази - дані по ринку від Pro-Consulting. FORBES

Мало кому з топ-гравців українського ритейлу вдалося хоча б втримати довоєнні показники, дискаунтер «Аврора» зміг зрости більш ніж у два рази. Як?

«Інвестувати в ЗСУ вигідно, бо ЗСУ – це деокупація», – напівжартома каже СЕО мережі магазинів недорогих побутових товарів «Аврора» Тарас Панасенко, 35. Його компанія «інвестувала» в ЗСУ близько 70 млн грн і вже отримує «дивіденди». «Аврора» однією з перших відкриває або відновлює магазини на деокупованих територіях. Продажі в таких точках удвічі вищі за виторг «звичайних» магазинів.

Результати «Аврори» – найбільшої в Україні мережі магазинів формату one dollar store – за 2022 рік не дуже корелюють з контекстом великої війни: мережа відкрила з нуля або відновила 125 магазинів, всього їхня кількість сягнула 880. Виторг мережі зріс більш ніж удвічі: з 5,8 млрд грн до 13,9 млрд грн.

Серед найбільших українських ритейлерів «Аврора» має найкращу динаміку за минулий рік.

На 2023-й плани у полтавського ритейлера ще амбітніші: перевищити показники 2022-го за кількістю відкриттів та вийти на ринок Румунії. Вже у лютому «Аврора» відкрила 27 нових магазинів – рекордну кількість за понад 12-річну історію компанії.

Вас можуть зацікавити готові звіти по ринках від Pro-Consulting:

• Аналіз ринку трейдерів в Україні
• Аналіз ринку роздрібної торгівлі у сегменті непродовольчих дискаунтерів у Польщі
• Аналіз ринку роздрібної торгівлі в Україні

Будь-який звіт по ринку буде актуалізований за вашим запитом. Типова структура дослідження ринку – за цим посиланням.

Що дозволяє полтавським ритейлерам – Леву Жиденку, 43, з молодшими партнерами Тарасом Панасенком та Лесею Клименко – обігравати конкурентів і несприятливі обставини?

Перша причина: «Аврора» зустріла війну у виключно хорошій формі. За декілька місяців до вторгнення консалтингова компанія Colliers International видала у своєму дослідженні новину, яка здивувала українських журналістів: до топ-3 непродовольчих дискаунтерів Центральної та Східної Европи за кількістю магазинів увійшла українська мережа «Аврора» з 650 магазинами.

На перших двох місцях – польська PEPCO, румунська KIK, у яких було 2500 та 1000 магазинів відповідно. «Сенсаційність» полягала в тому, що в столиці та містах-мільйонниках мало хто взагалі знав про «Аврору». Це не дивно. Стратегія ритейлера, заснованого в Полтаві 2011 року – відкривати торгові точки у маленьких містах, куди великі мережі або ще не дійшли, або й не збиралися.

Forbes писав про історію полтавського ритейлера у 2021 році. Стислий переказ напрочуд успішного кейса регіонального гравця, який став національним чемпіоном.

Троє засновників – Жиденко, Панасенко і Клименко – будували мережу дискаунтерів, спираючись здебільшого на сучасні бізнес-книжки, ніж на українські практики ритейлу.

Компанія зробила ставку на операційну ефективність, автоматизацію та data driven-рішення: уніфікувала процеси, знижувала витрати, жорстко контролювала якість товарів, експериментувала з асортиментом, щоб прискорити товарообіг.

Приклад операційної ефективності – оренда приміщень. Інші ритейлери у гонитві за кількістю готові були переплачувати за хороше місце, «Аврора» була «ощадливою», каже Forbes співвласник компанії Rеtail Pro Артем Ретін, який володіє комерційною нерухомістю на Сході України.

Ретін розповідає, що через це до вторгнення віддавав перевагу конкурентам полтавського ритейлера. Проте під час війни «Аврора» першою серед їхніх орендарів відновила обіг і почала платити довоєнну орендну ставку, каже Ретін, тоді як мережа-конкурент взагалі закрила свої магазини у його ТЦ.

У 2021 році в «Аврору» інвестував фонд Horizon Capital. Розмір частки не розкривають, але зазвичай Horizon купує до 20% акцій. Станом на початок 2022 року вона мала 830 магазинів. У прямих конкурентів на той час – у рази менше: у «Копійочки» – 307 магазинів, у «Червоного маркету» – 107, у Oneprice – 55, порахували в консалтинговій компанії Pro-Consulting.

У перші місяці після вторгнення, коли полиці більшості ритейлерів були переважно порожніми, «Аврорі» було чим торгувати. Її склади у Полтаві не постраждали. Ритейлеру почасти зіграла на руку блокада портів: потік китайських товарів і «морської» контрабанди в Україну зупинився. Для частини конкурентів це було безальтернативним джерелом поставок.

«Дрібні магазини у маленьких містах були закриті», – розповідає співвласник компанії Kiddisvit Павло Овчинніков. Його фірма з 2020-го поставляє в «Аврору» іграшки, минулого року збільшила відвантаження. Каже, що це відбулося тому, що на ринку стало менше продукції з Китаю.

У період гострого дефіциту в перші місяці вторгнення постачальники й дистриб’ютори надавали перевагу ритейлерам, які платили наперед і не мали великих боргів, розповідає Forbes Роман Веренич. «Аврора», на відміну від конкурентів, і до війни платила без відстрочки або навіть наперед, розповідали Forbes представники п’ятьох компаній – дистриб’юторів і виробників.

Платіжна дисципліна допомагала отримати кращу ціну, пояснює Василь Тофан, керуючий партнер Horizon Capital. «Ми не живемо у майндсеті «віджати» постачальника. Мета – довгострокові win-win-відносини», – уточнює Тофан. Директор фірми «Метал Принт» Олег Марчук підтверджує, що підхід до співробітництва «Аврори» враховує інтереси обох сторін. «У нас з ними ніколи не було жорстких перемовин», – каже Овчинніков з Kiddisvit.

Сприяла «військовому успіху» «Аврори» трудова культура компанії, вважає директор і співвласник проєкту DYB Ігор Гут, ексчлен дорадчої ради ритейлера. З 2019 року компанія впроваджувала систему бережливого виробництва lean, яка передбачає передачу якомога більшої відповідальності на нижні рівні. У компанії був майже культ децентралізації, там заохочували пропозиції, які покращують процеси та намагалися створити атмосферу, в якій співробітники, проявляючи ініціативу, позбавлені страху зробити помилку, розповідає Гут.

А один з елементів lean буквально допоміг зберегти керованість компанії у перші тижні вторгнення. Це щоденні ранкові зустрічі «асаїчі», які відбуваються спочатку в магазинах, далі в бек-офісі й нарешті серед топменеджерів. Головне завдання таких зборів – мотивувати співробітників розв’язувати проблеми на місцях, щоб до керівництва доходили лише ті питання, які неможливо вирішити на попередніх рівнях.

Звичка збиратися кожного ранку допомогла бути в постійній комунікації й розуміти проблеми у кожному магазині.

Тільки через рідну для компанії Полтавську область пройшло близько 200 000 переселенців. Серед них чимало людей з довоєнними доходами «середній» і «середній+». Цей прошарок споживачів раніше не відвідував магазини one dollar store. Під час війни вони прийшли до нас, каже Панасенко.

Втрата доходів і невизначеність, принесена війною, зробила споживачів більш раціональними, бренди стали не такими важливими, пояснює Гут. Особливо для людей, які переїхали подалі від жахіть війни. В «Аврорі» таких клієнтів виділили в окрему категорію: «все спочатку». Під них, зокрема, змінювали асортимент, наприклад, збільшили вибір посуду.

Частина стратегії «Аврори» – прорахувати, що найбільш потрібно споживачеві та чим вона може бути корисною покупцеві. «Одна з важливих фундаментальних речей lean-менеджменту – чітко розуміти, яку цінність для клієнта ти створюєш, в чому його інтерес», – каже Жиденко.

Для заможніших покупців в «Аврорі» стали продавати дорожчі товари: наприклад, засіб для посуду Fairy, якого раніше не було, збільшили асортимент гелів для душу Axe. Окремий потік клієнтів забезпечували для «Аврори» міжнародні благодійні фонди, які почали видавати людям ваучери на придбання товарів. Зокрема, Товариство Червоного Хреста Україна (ТЧХ) надавало такі сертифікати у місцях транзиту переселенців – Кривому Розі, Кропивницькому, Умані, Вінниці тощо.

Спочатку благодійна організація співпрацювала з Fozzy Group, але в цьому випадку неможливо було проконтролювати, на що йдуть кошти. Отримувач міг витрачати гроші благодійників на дорогі продукти харчування, а не на товари першої необхідності, каже генеральний директор ТЧХ Максим Доценко.

«Аврора» в цьому випадку – більш надійний партнер, тут майже виключно соціальні товари. До того ж полтавські ритейлери запропонували гнучкий підхід: ваучер можна було отоварити не за один візит, а за кілька. Українці використали таких ваучерів в «Аврорі» на 30 млн грн.

2022 року «Аврора» з другої спроби вийшла на ринок Києва. Попередня у 2019-му завершилась невдачею – прибуток не покривав дорогу київську оренду. У воєнний рік орендні ставки просіли, «Аврора» відкрила більше 20 магазинів у Києві.

Що у конкурентів?

Великі потоки переселенців і втрата українцями доходів пришвидшили розвиток галузі one dollar store. Найбільші конкуренти також наростили кількість магазинів у мережах. Так, за даними Pro-Consulting, мережа «Червоний маркет» збільшилася зі 107 до 170 магазинів, «Копійочка» відкрила два магазини, тепер має 310 торгових точок. У Oneprice, за власними даними ритейлера, на початок війни було 55 магазинів, зараз 77.

Як розповів Forbes власник Oneprice Леван Паікідзе, загалом по галузі середній чек у гривні зріс на 15%, проте кількість покупців знизилася на 20%.

В Україні кількість «жовтих» мультимаркетів має перетнути позначку в 1000 магазинів. «Аврора» відкриватиме магазин кожні 19 годин», – з гордістю каже інвестор мережі Тофан з Horizon. Засновники обережніші у прогнозах.

Крім цього, у плані компанії – вийти на ринок Румунії, де вже цього року має з’явитися близько двох десятків маркетів. «Це ще не експансія, а «прощупування» ринку», – каже Жиденко. Коли почнеться справжня експансія, це має бути win-win-історія з українськими виробниками, «Аврора» планує стати дистриб’ютором товарів з України на західних ринках.

Джрело: FORBES