Pro Consulting: емкость украинского рынка сигарет в 2014 году превысила $2 млрд. Форбс

Идея на миллион: как заинтересовать команду думать «прибыльно»

Повышая уровень вовлеченности своих сотрудников, в табачной компании «JTI Украина» заодно нашли способ экономить $100 000 в год и увеличить долю рынка на 2%

Сколько стоят идеи? Для менеджеров одной из крупнейших табачных компаний Украины Japan Tobacco Inc. (JTI) этот вопрос давно перестал быть риторическим. С 2009 года здесь ведут учет идей  – BITL (Bringing Ideas to Life)  – и знают стоимость внедрения и экономический эффект каждой из них. В программе задействован весь штат «JTI Украина»  – 1200 человек. Сотрудники, независимо от занимаемой должности и профиля, могут не только регистрировать свои идеи, но и сопровождать все этапы их реализации и в конце оценивать результат. «Люди участвуют в бизнес‑процессах и ощущают свое непосредственное влияние на развитие компании,  – говорит HR‑директор «JTI Украина» Неринга Жигайте‑Холмс.  – Мы стремимся к тому, чтобы эта практика стала частью нашей корпоративной культуры».

Главная цель, которую преследовали топ‑менеджеры JTI, запуская программу BITL,  – повысить уровень вовлеченности персонала. Удалось ли им этого достичь? Только в прошлом году с помощью BITL в компании зарегистрировали более 10 000 идей: 7000 поступило с фабрики JTI, расположенной в Кременчуге, 3310  – от сотрудников офиса. Примерно 40% предложенных проектов было реали­­зовано. Уровень вовлеченности персонала достиг 74%  – стал в 2,5 раза выше, чем в 2012‑м. Кроме этого, ожидаемого, результата, компания получила приятный бонус, на который изначально не рассчитывала: многие идеи приносят ей финансовую выгоду, некоторые  – на десятки миллионов долларов.

Программа BITL и поддерживающая ее IT‑платформа  – разработка украинской JTI, но сам принцип работы с идеями сотрудников не уникален. Это метод повышения мотивации персонала, давно апробирован крупнейшими международными компаниями, такими как Toyota, Procter & Gamble, Honda, Komatsu, глобальная Japan Tobacco Inc. и др. В его основе лежит японская философия непрерывного совершенствования кайдзен, ставшая популярной после выхода в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». По Имаи, даже самые мелкие, но регулярные улучшения в итоге обеспечивают компании выдающиеся результаты. Среди основных принципов кайдзен  – создание межфункциональных команд, высокий уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании и развитие по горизонтали (личный опыт человека становится достоянием организации, в которой он работает).

Многие идеи сотрудников приносят компании «JTI Украина» десятки миллионов долларов.

Запуск BITL иницииро­вали сами сотрудники «JTI Украи­на». В 2009‑м HR‑отдел компании проводил исследование вовлеченности персонала. В рамках опроса работники отметили, что им нужен простой способ обсуждения и согласования идей, касающихся улучшений в компании. «Мы посмотрели, что есть у других, и внедрили учет идей в JTI, но поначалу он не был масштабным»,  – рассказывает Жигайте‑Холмс. По ее словам, в первые годы существования программы идей было не так много: процесс согласования одной, даже самой простой идеи (поставить на столы в конференц‑зале минеральную воду другого производителя) был многошаговым, сложным и длительным  – порой он растягивался на четыре–шесть месяцев. Человек должен был приложить массу усилий для того, чтобы руководство рассмотрело его предложение, согласовало и взяло в работу. Если идея касалась бизнес‑процессов, ее инициатору предстояло самостоятельно сделать сложные расчеты, доказать целесообразность новшества и «выловить» нужного менеджера, который помог бы сдвинуть процесс с мертвой точки. У людей опускались руки. «Сейчас в компании созданы условия, в которых одна идея рождает другую  – сотрудник может посмотреть, что предложил его коллега, и дополнить идею собственными соображениями на этот счет,  – говорит директор по маркетингу JTI Александр Пономарчук.  – Лучшие решения рождаются подобно снежному кому: предложения накладываются друг на друга, пока на выходе не сформируется перспективный проект». До 2013‑го ничего подобного в компании не было. В год от сотрудников поступало несколько сотен идей, большая часть которых так и не была реализована. Уровень вовлеченности персонала не превышал 30%.

В начале 2013‑го BITL перезапустили. Во‑первых, создали IT‑платформу, позволяющую быстро зарегистрировать идею. Во‑вторых, в компании появилась должность менеджера по инновациям и постоянному улучшению. Ольга Зуграва, занимающая эту позицию,  – связующее звено между инициативными сотрудниками и топ‑менеджерами, принимающими решение по поводу имплементации той или иной идеи. По итогам 2013 года количество зарегистрированных идей выросло в 10 раз. «Поменялся подход. Если раньше мы сначала долго просчитывали возможный результат от внедрения идеи, то сейчас, если предложение интересное, мы спешим запустить его в работу»,  – рассказывает Пономарчук. Как это работает?

Сотрудник регистрирует свою идею в специальной программе на внутреннем сайте компании. Идея должна иметь название, краткое и четкое описание  – до 500 символов. Это первый этап. Следующий шаг  – обсуждение идеи с коллегами отдела. Если они согласились с тем, что предложение действительно интересное и может принести пользу компании, автор идеи обращается к Зуграве, которая связывает его с нужным менеджером. На этом этапе происходит согласование идеи. Если предложение одобрено, наступает четвертый этап  – внедрение. «Мы не формируем специальный бюджет под возможную реализацию идей в течение года, точно так же не закладываем ожидаемые результаты имплементации идей в финансовые прогнозы,  – отмечает Пономарчук.  – Когда идея утверждена, мы просто вносим ее в наш годовой проектный план». На пятом этапе автор идеи фиксирует в программе результаты имплементации.

Независимо от того, из какой области идея, автор сопровождает ее на всех этапах, по сути выполняя функцию руководителя проекта. После того как его предложение было одобрено топ‑менеджментом, для реализации идеи формируется проектная группа, в которую входят специалисты разных направлений: маркетологи, финансисты, работники фабрики и т. д. Благодаря такому взаимодействию сотрудники лучше понимают, чем занимаются их коллеги из других отделов. В контексте кайдзен это очень важно. Имаи в своей книге, рассуждая на тему проектного менеджмента, приводит такой пример. «Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически эти две области очень далеки друг от друга,  – констатирует автор «Кайдзен…».  – На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции». Ориентируясь в целях и задачах друг друга, участники проектной группы работают эффективнее.

Жигайте‑Холмс уверяет: компания не требует от сотрудников масштабных и инновационных идей. Главное  – участие и активность, любые предложения достойны внимания.Например, по инициативе Зугравы в компании запустили проект «Чемоданчик», цель которого  – повысить лояльность к JTI со стороны партнеров из розницы. В небольшом кейсе собраны основные компоненты продукции «JTI Украина». Три вида табака, разные виды фильтров и упаковок и т. д. Также в комплекте цифровой носитель с видеороликом, демонстрирующим процесс производства сигарет на фабрике в Кременчуге. Еще один проект, касающийся работы с розницей, предложили сотрудники из отдела логистики. Они разработали специальную таблицу, с помощью которой можно определить, сколько пачек сигарет продается в той или иной точке за определенный период. Торговые представители компании снабдили матрицей расчета оптимального заказа сотрудников многих магазинов и сигаретных киосков, торгующих сигаретами производства JTI. В точках продажи, где используют матрицу, количество непроданных пачек сократилось до нуля.

По словам Жигайте‑Холмс, в последнее время растет ко­личество идей, касающихся бизнес‑процессов. В 2014‑м на них пришлось 80% всех зарегистрированных сотрудниками предложений. Причина проста: менеджмент компании, осознав, какой колоссальный потенциал удалось раскрыть благодаря внедрению BITL, стал направлять креатив сотрудников JTI в нужное ему русло. «Мы предлагаем людям тему и устраиваем BITL‑марафоны, во время которых в течение нескольких дней наши сотрудники генерируют идеи»,  – рассказывает Пономарчук. В июне прошлого года во время BITL‑марафона на тему увеличения доли рынка маркетинг‑менеджер компании Наталья Кулинич предложила запустить производство сигарет Magna без фильтра. Кулинич, как автор идеи, курировала ее имплементацию, скооперировавшись с сотрудниками отдела финансов, другими маркетологами и работниками фабрики. Уже в сентябре 2014‑го продукт появился на рынке. По оценке Кулинич, его доля должна была составить 0,5%. Но к концу года продукт завоевал 2% украинского рынка сигарет, емкость которого, по данным компании Pro‑Consulting, в 2014‑м превысила $2 млрд. То есть имплементированная идея Кулинич принесла компании около $40 млн. В целом JTI с марками Winston, Mevius, LD, Camel, Sobranie, Glamour, Magna контролирует 22,4% украинского рынка табачной продукции.

Впрочем, главным генератором бизнес‑идей, по словам Пономарчука, является фабрика. Идеи из Кременчуга приносят компании наиболее ощутимую финансовую выгоду. К примеру, менеджер по управлению технологическими процессами фабрики JTI Александр Булавин предложил маркировать края алюминиевой и полипропиленовой бобин для точного определения момента, когда материалы на бобинах подходят к концу. За счет бережливого использования этих материалов фабрика экономит около $100 000 в год. Еще одна идея по усовершенствованию оборудования, поступившая от мастера группы слесарей Евгения Стебкова, позволила компании минимизировать потерю табачных материалов. Годовая экономия составила $123 000 в год.

Выгода JTI очевидна, но что получают креативные сотрудни­ки? Идея Кулинич по итогам 2014 года была признана одной из лучших в регионе СНГ+ (включает 12 стран). Автору оплатили поездку на несколько дней в Швейцарию и ознакомление с достопримечательностями этой страны. Булавин побывал на Тенерифе, а Стебков слетал в немецкий Трир.

«Чтобы не растерять интерес к BITL, мы рекламируем ее с помощью всех корпоративных каналов коммуникаций,  – говорит Зуграва.  – В конце каждого квартала экспертное жюри выбирает лучшие идеи, и генеральный директор награждает их авторов».

Владельцы украинских компаний все еще сохраняют монополию на лучшие идеи. Украинские компании, в которых работает программа имплементации идей сотрудников, можно пересчитать по пальцам. Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting и преподаватель kmbs, приводит пример компании «СУМАТРА‑ЛТД» (управляет сетями «Космо» и «Аптека Космо»). Ее гене­раль­ный директор Георгий Шейко инициировал участие менеджеров среднего звена в регулярных стратегических сессиях. Их предложения позволили увеличить продажи некоторых групп товаров на 20% в 2014 году.

Еще один пример  – компания ДТЭК. В ее корпоративном университете  – «Академии ДТЭК»  – с 2009 года работает программа MBA «Энергия знаний». Дипломные работы сотрудников ДТЭК – это реальные бизнес‑кейсы, идеи, лучшие из которых внедряются в компании. В конце учебного года группа из 30 студентов делится на мини‑группы по четыре‑пять человек. Каждая выбирает тему и разрабатывает инновационное предложение. Комиссия, в которую входит топ‑менеджмент ДТЭК и приглашенные профессора, утверждает или не утверждает проект. В год компания с подачи студентов внедряет семь‑восемь инноваций. По словам директора «Академии ДТЭК» Евгения Бондаренко, в результате имплементации одной из таких идей компания сократила потери в электросетях на «Киевэнерго» с 11 до 5%. В деньгах экономия составляет около 50 млн гривен в год.

Почему внедрение элементов прогрессивной философии кайдзен в украинских компаниях  – редкое явление? «Украинские бизнесмены все еще находятся в операционном управлении и все стратегические и даже тактические улучшения замыкают на себе, по сути сохраняя монополию на лучшие идеи»,  – говорит Плиева. Они охотно внедряют у себя в компаниях предложения, подсказанные сторонними консультантами, хотя их собственные подчиненные совершенно бесплатно могли бы предложить не менее удачные идеи. Плиева уверена: украинские компании будут быстрее развиваться и совершенствоваться, если их владельцы раз и навсегда опровергнут вредные стереотипы: «Инициатива наказуема» и «Нет пророка в своем отечестве».